非常荣幸能跟大家一起交流、分享京东项目管理，今天主要通过产品的产生、定位、目标、分解、执行等过程，向大家初步介绍在京东项目管理的环境、框架、流程、实施过程、关键环节等方面。

基于文字分享，传达的内容有限，因此只能就京东项目管理大体情况与大家分享，从中也充分体现了，在日常项目实施过程中，沟通工具、方法的重要性。

项目管理的过程、方法、流程等基本都是相通的，不同的是环境、背景、还有具体问题的处理方式，希望带着大家一起来思考，更进一步的交流和探索。

首先，咱们一起来看一下京东项目管理基本环境构成

其中包括如下几个方面： 1、总览 2、业务模型 3、数据流及关联 4、组织结构 5、基本项目实施过程 6、项目经理的基本组成

图（一），大家从这张图中看到了什么？

长周期、跨条线、跨部门、跨团队、系统间藕断丝连

图（二）业务模型

以京东商城为主，涉及到供应商、消费者、第三方商家。

图（三）数据流及系统关联

以订单为主，涉及到的相关系统，从中也能够了解到，业务某一个方面的改动，将会涉及到各个系统的改动。

图（四）全生命周期项目基本组织结构，当然各个项目组织结构会有所不同，产生的效果也是不同的。

这张图稍微说明，涉及到这么多业务系统，其实每一个系统都有着业务、产品、架构、研发、测试。

项目（产品）实施的整个过程，基本包括，想法\业务\问题\需求、BRD、PRD、研发（设计、开发、测试、预发布、上线）、运维，这样的闭环。

以上，大概向大家介绍了京东的业务、项目管理组织架构、基本数据流程。

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接下来说一下项目的几种类型，大体分为如下几种：

1)现有系统升级：比如服务直通车项目，为了支持售后\客服战略转型，而发起的项目 其特点是，以现有固定团队（系统）为主、在现有系统基础上进行修改、改造，涉及到全流程节点功能的改造；相对来说发挥的空间受现有系统功能、流程、数据的限制，很多时候只能绕开走来满足业务需求，久而久之系统越来越庞大，维护成本大大增加。

2)战略系统：从零开启，如农村电商、京东到家、国际化电子商务，

其特点是，从想法、目标、实施、到市场运营推广，以及后续的不断迭代；相对来说施展空间较大，能够按照新的想法、先进的技术、甚至重组团队进行实施，其复杂度主要在于缺乏对整体系统贯通的人员（业务、产品、技术）难以快速抽取系统关键环节。

3)日常运维：主要支持系统运维期间问题，实时性、稳定性、准确性要求高，优先度高。

京东项目管理基本构成分为，集团PMO、事业部PMO；

集团PMO主要从组织层面进行项目管理规范、框架、配置、质量等方面，以及超级项目进行管理。

事业部PMO比较优越的地方就是，深入到项目一线，与团队一起进行项目推进，并且承担着项目团队的培训和培养。

OK，通过以上的几张图，以及简单的文字描述，相比大家对于京东项目管理的基本环境有所了解了吧：）

长周期、跨条线、跨部门、跨团队，从业务、产品、研发、测试、运维，整体过程都需要进行管理、监控、推动，可想而知，作为项目经理真的是亚历山大的：）

并且同时多个项目推进，因此有的时候只能是抓大放小，按照重要紧急项目、事件推动。 不过，关键在于全局把控、系统化考虑问题，在可控的范围内适当调配投入的侧重点；这些都不是事的。

以上第一个环境介绍几本就可以了，对于如上环境描述之后，不知道大家对于京东项目管理方面有怎样的认识呢？

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接下来咱们一起进入第二个环节，项目管理流程及框架，因为这块和大家日常接触的、以及PMP基本类似，所以快速过一下，有一个初步的印象。

从总体来看，京东项目管理的特点个人认为仍然是偏重于大瀑布下的小迭代。

系统中相对明确的任务则传到到研发（产品、开发、测试）进行迭代任务交付。

可谓是敏捷的原则、思想、工具无处不在，需要在具体过程中灵活运用。

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OK，接下来通过一个案例介绍一个完整的项目是如何推进的，在此过程中如果将PMP，与敏捷相关灵活运用。

项目管理也是像我们日常事务一样，为了便于说明咱们按照事前、事中、事后进行分别介绍，这一个比较好的结构化的方法。

项目背景（目标）：

建立一套国际化电子商务平台（目标将京东商城轻量级化、国际化），这个目标够大了吧，看看如果将这个庞然大物一步一步的进行分解、推进。

关于这个事情，我大体画了一张图，总体描述了一下做这个事情的基本过程和思路。

项目开始的时候，就像是一头大象，不知道从哪里开始着手，通过这个思维导图基本上把相关的人、事、物弄扩其中，这个是项目经理最基本的技能，系统化思维，需要能够从总体目标的角度，进行梳理、分解、统筹。

说明：如上图中涉及到的系统、部门负责人，每个系统以产品、架构、研发Leader为接口人，这几个角色缺一不可，并且需要始终进行密切配合。

所谓的关键干系人，在大的项目里面这样的几个角色可能会出现意见不一致的情况，这个时候就是项目中最大的风险。

业务、产品规划的再怎么好，架构、研发不能很好的支持，那么落地就只能是空谈。

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【项目实施前期】需要做哪些事情呢？或者说这头大象该如何下手呢？

本阶段非常关键，所谓好的的开始是成功的一半，这里的前期阶段某种意义上来说决定着项目的成败、或者最终的效果。 重点任务及产出：产品蓝图、业务目标、目标分解、任务计划、系统干系人。

1）业务需求：大概有几个来源，集团战略、业务规划、产品运维、市场、采销等方面；

2）产品蓝图：主要指的是业务总括（导图/结构图）、数据流、系统交互接口、设计系统接口负责人；

说明：在此过程中，如果是一个全新的想法（或者需求）则可以通过用户体验地图、用户故事地图的方式，通过终端用户实际场景模拟来逐渐剥离出关键对象、主要需求、系统、关联关系、产生的效果（或感受）等几个维度，由此逐步细化目标、制定快速原型、验证假设、迭代演进；

比如：

通过这样一个关系的建立、之间如何相互影响、相互关联，最终在系统层面是怎样的一个表达？

将此方法用在国际化电子商务平台上面，那么大概分为如下几步，

1、先通过用户模拟的方式，场景化需求；

2、用户故事抽取；

3、关键缓解建模；

4、系统建模；

5、系统实现；

这些方法比较多，也比较常见，目的是能够快速从庞然大物中抽离出MVP（最小可执行产品），先行动起来、通过原型、最小可用产品，逐渐迭代演进。

作为大项目经理，需要具有系统化思维、能够从全局把关，正如打仗，不是说攻下某个城池就算是胜利，作为系统最终完整的按质量交付了，可能才算是项目的成功，因此蓝图（地图）很关键，没有这样的一个参照，那么很多时候看似非常的忙碌，大部分时间可能都会抓瞎。

<关于产品蓝图补充说明> 1）直观了解目标产物； 2）直观了解产品的范围、动态、关联、演进； 3）让所以干系人明确，现在在哪里、将要去哪里、还有哪些事情； 4）透明化管理、全员明确目标，并各自所承担子目标； 5）便于统筹、规划、管理、沟通； 6）项目关键人员参与制定（如，业务、产品、架构、研发、测试、用户体验、运维等接口负责人）；

说明：目前仍然在项目的前期准备阶段，还没有正式的进入开发阶段，此阶段主要由业务接口人、主产品、主架构、主研发负责参与，梳理整体目标，为接下来的推进奠定基础，非常关键。

那么，在此阶段还有以下几个重要的事情：

1、组织结构 2、里程碑目标 3、项目启动 4、主要风险及建议措施

【组织结构】：参照上图，具体项目组织结构有所不同，涉及系统各关键系统/里程碑/接口的Owner、职责、汇报关系等，一般情况可以包括运营、业务、产品、架构、开发、测试、运维；各个业务关联系统等。

【里程碑目标】：根据产品蓝图梳产品实施里程碑阶段目标（达成标准）、Owner、时间、状态、备注 补充：比如，立项、启动、需求、设计、开发、测试、准生产、上线、运维、结项）。

【项目启动】：项目经理授权、使得项目所以关键干系人明确目标、达成一致，以及各自的任务目标、职责、反馈/汇报对象、沟通机制（工具、渠道、流程）。

补充说明：在互联网下项目经理很多时候权利都是靠自己争取的，所以项目启动（会议形式或者邮件形式）主要是树立权威，并且让大家能够一起配合共同推进项目。

【主要风险及建议措施】，并及时监控、推进 一般情况包括，干系人目标/期望不一致、产品关键技术方案未明确、关键资源到位情况，后续实施过程中可能会出现需求变化范围蔓延、进度缓慢、资源调整等风险。

风险识别很关键，并且自始至终 主要把握几点：

全局考虑、各个阶段侧重逐渐转移、关键角色定期碰头、里程碑阶段目标定期强调并进行评估，具体问题可以进一步交流。

以上，如果能够做的比较到位的话，那么，接下来就会相对轻松一些的：）真相究竟怎样，全看前期准备阶段。

【项目实施中】

从这里开始真正进入项目实施阶段，也就是“资源混战”阶段，从开始环境的铺垫也就是为了突出此时的艰辛，跨业务线、跨部门、、、，

其实，开始时候说的“混战”发生在这里，在这样复杂的业务背景下，很多项目在前期就已经开始疲惫不堪了，有没有？

大体包括如下过程（或者事件）：

1）从业务需求（BRD）阶段到产品、开发、测试、收尾阶段一直确保任务透明化管理、这样能够统筹项目规划、资源的合理安排，确保任务流的顺利推进；

2）在此基础上，就能够做到，确定一块需求，任务流程向下传递； 3）基本流程：产品与业务确定一块需求，则向开发、测试传递需求，进行任务安排和推进；先整体、系统间接口，再细化系统内部任务；

4）轮流坐镇，每个节点商定交付标准，业务自始至终参与。

---开始实施时以产品（和业务）为主，重点传递需求、答疑解惑，分解任务和优先级；

---开发阶段则以研发为主导，重点跟进开发任务进展、系统接口定义及开发，确保交付给测试的功能可测试；

---中后期则以测试为主导，通过系统”健康度清单“能够直观看到系统整体进展情况，并且测试前期介入，更多的了解系统，以及测试重点问题（基本策略，先系统间接口，再主业务主流程，然后系统功能，最后系统已用改善）

项目经理需要在全局把控的情况下，根据情况灵活调整项目推进的节奏，确保每个关键环节的顺利推进，不过此时，项目经理相对事情不会那么多的，因为，尽可能让专业的人做专业的事情。（特殊环境下采取的措施，做好自己应该做的事情）。

如上，发生了这么多的事情（事件），大家或许会问了，项目经理究竟在做什么？对项目究竟产生了怎样的效果呢？（是不是问的PMs有点不知如何应对呢）。

【项目经理整个过程中的职责、能力要求、任务】

1）时间轴：需求源头、业务、产品、开发、测试、上线、运维，“轮流坐庄、风险前置、把好自己的关口”，在整个过程中需要进行统筹、不同环节充当着不同的角色，”保姆“、”教练“、”服务人员“、、、功劳、苦劳、辛劳。

2）能力要求层面：需要根据不同环境、阶段、背景来给项目经理以定位、任职、赋能。以下说明项目管理者几个层次及相应能力、权力（总感觉项目经理谈权力本身就是一个伪命题）。

从这里，不知道项目经理们、非项目经理们，大家看到了什么？

是的，项目经理在实际任务重的能力要求或者能力模型（我自己总结的：）），看看你现在处于哪个位置呢？当然在往上发展的话，基本上就可以作为部门负责人。

简单解释一下：

1）支持型：

能够按照组织（团队）既定目标、规划、执行步骤下，积极、主动推进任务、组织、协调、汇总、汇报等 说明：侧重【过程】中的执行、协调、推进

2）规划型：

在PMP基础知识框架的指导下能够理清目标、梳理任务、分解任务、制定计划、推动执行、过程（风险）监控、质量保障（交付物、过程）、成果汇总、项目总结等 说明：关注过程和【结果】

3）总控型： 【能力】首先满足以上基本要求，其次具有一定的业务（领域）认知、市场敏感度、产品全局观、项目管控框架（关键人、事、物）、对于变化（人、事、物）的应变能力、高效沟通能力、自我情绪（或压力、挫折等）管理和调节的能力、等

【职责】能够以产品（全生命周期、不仅仅是结果）为导向、以价值为驱动，达成组织战略，在产品价值和组织利益方面进行评估、调整、平衡；

说明：站在项目管理角度，把控目标、阶段成果，与市场、运营、业务、产品、实施密切配合，共同达成目标。

以上，强调了几个词语，一般情况所谓项目的成功如何来衡量呢？就在这几个关键词： （产生了怎样的）结果、 （达到了怎样的）效果、 效应、 效率、 效应、 效益， 能够理解吧？

实施过程的中几个关键元素也介绍了，执行过程中这几项重要事情把握好了，基本上感觉就可以了。

接下来，分享一下实施过程中的一些现场情况，

是的，看板，有的同学可能会问了，这么简陋的一个看板？这么大的一个项目就这么一点看板能够管理起来吗？

因为，大家看到的这个是项目总体的看板，各自业务团队会有自己具体任务的看板，权当这个就是总指挥部，把握全局的。

仓储团队的电子看板

关于实施过程，还有几点有必要再强调一下，

1）阶段里程碑演示 目的： --阶段成果验证，提早暴漏问题； -- 确保每个阶段“技术债”可控范围之内；

2）团队例会（计划会议、每日站立会、周会、阶段回顾会议）

3）定期团队宣传，以产品的思路来运营团队（后续会专题介绍：） 4）心态：积极、主动、乐观、信任

5）身份：专业、职业，全力以赴达成关键干系人期望目标（可能是变动的）的执行者、推动者、整合者

【小结】实施过程

关键点：作为项目经理在此过程中主要能够总体（人、事、物）的把控、关键阶段的引导（比如产品传递、系统交互接口、质量策略等）、过程中事件收集及推进，具有全局观，能够及时分析项目总体情况、洞察项目中问题或风险

最后，项目收尾阶段在此就不再详细介绍了，主要包括，用户深入参与一起验证、项目资产收集、团队成果展示、系统运维安排、其他自行安排。

看来，我真的是太能唠叨了，估计大家都有点不耐烦了吧：）

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最终小结，咱们就结束啦！

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1、环境； 2、项目背景； 3、项目过程：前、中、后

关键环节：

目标、开放、专注、透明（可视化）、自主、迭代（阶段目标、交付标准、验证方式）、客户参与、持续改进。

1）全局：能够从业务、产品、研发、运维几个维度全局把控，做到对整体（目标、任务、干系人）系统化、结构化、有的放矢；能力方面的挑战，充分调动业务、主产品、主研发，进行统筹；

2）通道：从业务、产品、研发、运维等几个关键节点目标、任务、进程、透明化，并且保持畅通、可逆；

3）透明：阶段成果、目标、人员、信息、系统、任务、进程、干系人等的透明化；周报、会议、阶段演示、看板等（听听大家的建议）；

4）前置：项目管理、敏捷思想；

5）优化：先解决团队中的问题、逐渐深入，通过方法、工具等优化流程、提升团队；

6）以产品的思路运营团队；

7）职责：与业务同频、梳理目标、分解目标、推动目标；团队能力、协作提升（业务、产品、研发）；

本次通过概要分享，希望能够引起大家的思考，一起交流，共同提升，项目管理任重道远，需要业务、产品、研发、测试等共同来推进。

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开启QA

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1、谢老师，您好，项目过程中出现一些未知的风险，而应急储备时间也耗尽的情况下，会导致项目的延期，那项目出现延期情况时，需要处理好哪些方面？

答：1）根本：从业务、产品就开始项目管理，对于相对确定的需求向研发方面传递，保证任务流的畅通；2）解决：业务、产品、研发的透明化、任务的可视化，遇到延期问题，与业务、产品一起协商；

2、如何解决跨部门立项后，配合的业务条线研发排期一拖再拖，使得项目一再延期。

答：

1、启动时，明确目标、定规则、树立权威 ；

2、过程中及时监控（通过演示、汇报的方式逼出问题）；

3、寻找拖延的原因：任务没有传到到？任务不清楚？任务优先度调低了？（默认团队能力是胜任的，否则，就要立即处理）

3、老师，我想请问一下，你有提及立项这个点哦，那立项的基准条件是什么？

答：

1、在互联网项目下，流程中的立项只是一个过程（节点），因此项目经理需要从总体进行把握，一般项目则等到需求、范围明确了再立项，如果项目重要的话，则越早启动越好，标示着项目的正式推动，确保每一次成果物的收集和保护；

2、不过这个环节非常关键，宣告目标、项目经理任命、定规则、各司其职、职责到人；

3、另外，立项的形式不限，可以是会议、可以使邮件等形式，目的达到即可（不要局限于形式）；

4、请问谢老师，京东的项目在度量方面是怎么做的？

答：

1、度量方面目前相对比较弱化，度量侧重事后，但是互联网环境下相同事务相同条件，不同时间采用的方法、达到的效果都是不尽相同，甚至出乎预料的；

2、互联网产品发展快、变化快，以目标、结果、价值、效果、成果为导向，因此看重的是当下、和未来，以及拥抱变化；

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以上就是今天分享实录的全部内容，再次感谢谢钊老师！！！

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